Previous Entry Поделиться Next Entry
почему IBM'ы не рождают FaceBook'и
kalaev
Сегодня сравнивая как работает мой RedButton с тем, как работает внутренний инкубатор Naumen понял чем мы отличаемся и почему крупная компания не в состоянии рождать предпринимательские не-технологичные проекты, а может выигрывать только за счет долгого прокапывания технологий.

Сначала вспомним чем отличается крупная компания от стартапа из трех человек:
  1. Стартап обладает высокой предпринимательской активностью, в крупной компании за "стартап" будет отвечать регулярный менеджер. Менеджер - хороший исполнитель, но слабый предприниматель.
  2. Даже компания из 100+ человек обрастает бюрократизмом.В стартапе же решения должны приниматься в течение нескольких минут, максимум часов, но не дней и недель.
  3. Стартап не имеет возможности 6 месяцев идти в неверном направлении или 2-3 месяца только планировать что будут делать т.к. "сжигаются" или свои деньги или деньги инвестора. Бежать приходится быстро и все время показывать traction.В крупной компании бюджет принят на 12 месяцев, до следующего планирования бюджета можно не париться.
  4. Единственное преимущество крупных компаний - нет необходимости в ближайшие 12-18 месяцев "поднять" следующий раунд, можно спокойно заниматься исследованиями, разработкой новых технологий и прочего интересного для технических специалистов. Обычно это называется наукой, т.е. процессом превращения денег в знания.
Теперь что из этого получается.
Facebook или Groopon или DropBox НЕ сделали ничего, что не смог бы технологически повторить IBM, Google или Microsoft. Одновременно с этим, надо понимать что именно технологический задел в таких проектах на старте не превышает 2-6 месяцев.

Главное в таких проектах - БЫСТРО БЕЖАТЬ в ПРАВИЛЬНОМ направлении. Быстро бежать позволяет маленький размер команды и отсутствие бюрократических процедур, а правильное направление выбирает предприниматель.

Крупная компания, из-за отсутствия предпринимателей, длительности принятия решений ЗАВЕДОМО проигрывает такую гонку.

Именно поэтому любому корпоративному гиганту остается только спокойно дождаться когда новый Facebook сформируется и вырастет, а потом прикупить его, если это получится.

И наоборот, корпоративный сектор имеет возможность обходить любые стартапы за счет возможности долго разрабатывать технологическую инновацию, а потом, когда задел по разработкам и патентам дает временной лаг от конкурентов в 1-3 года, раскрутить машину производства и продаж.

Что в сухом остатке.
  1. Стартапы, в которых технология не решающий фокус точно НЕ для корпораций. По крайней мере, пока стартап не стал проверенным бизнесом.
  2. Стартапы, в которых задел в технологиях дает в 1-3 года преимущества над конкурентами как раз то, что нужно корпорациям.  

  • 1
Общие слова. Не верные в общем случае. Ни одно из приведенных утверждений не верно для "внутреннего инкубатора Naumen".


Задело?

Приведи примеры, опровергающие мои общие слова.

Нет, не задело.
Потому как не про нас.

1. Ну тут как бе сложно опровергать - человеческие качества оцениваются со стороны.
2. Ничего не мешает принимать решения в течении минут. Без каких бы то ни было согласований.
3. Все совсем и совсем не так. Если хочешь -- при встрече расскажу. Но мы уже второй год по сути инвестиционные только формально.
4. Это не так. Конкретно у нас. Если мы себе не заработаем -- то никто и не даст.

Кирилл, может ты читал между сторок.

Я сказал что в крупной компании сложно на грани возможного вытащить проект, который обладает малым технологическим заделом.
Потому что баржа не умеет быстро разворачивается, да и команда у нее не для быстрых разворотов. Так что малыми катерами делается разведка, а потом эти малые катера постепенно надуваются до больших кораблей.

Про твой проект я тебе тоже могу много чего очно рассказать.
У тебя во-первых, есть 1,5 года разработки -дело не военное, но и рынок не военный.
Во-вторых, если бы это была интересаня ниша, то народ бы туда ломанулся, но ниша пока даже мне видится на уровне малого бизнеса, но никак не на уровне $100 млн. Когда она будет осознаваться как таковая - тогда попрут конкуренты и придется быстро разворачиваться.

Цитирую дословно:

> сравнивая как работает мой RedButton с тем, как работает внутренний инкубатор Naumen

И далее перечисление различий, по которым я ответил. Или ты перечислил различия без контекста первой строчки? :)

Не сравнивай разработку софта и сервисов b2c. Она всегда идет долго. И "по быстрому" там ничего не проверить.

> но никак не на уровне $100 млн

Дмитрий, я надеюсь ты не заболел болезнью "вложить 100k а получить 100m" :). Скажи, у кого системно ниша через 1,5 года видится в 100m$?

Теперь понял что это был за отсчет :)

Раз уж мы от обобщений перешли к личностям и конкретным кейсам.

1. Предприниматель в мидл-менеджменте это нонсенс. Если в твоем случае это сошлось, то по другим причинам.

2. Не знаю как решения принимаются в твоем проекте, но могу предсказать какая будет длительность решения при заключении сделки с инвестором раунда А. Так же я знаю как принимаются решения в других спиноффах обсуждаемой конкретной компании. Например, в оном из проектов я наблюдал как в течение 8 месяцев с момента анонса что мы идем на рынок Х люди продолжали обсуждать а все-таки это рынок Х или рынок Y и даже не посчитали емкости этих рынков. При этом проект официально существовал и некоторые товарищи получали зарплату.

3. Во-первых, как я уже говорил, та не единственный проект в обсуждаемой компании. Во-вторых, если мне как акционеру это выглядит именно так, как я сказал, то это очень забавно. Т.к. если обсуждаемая компания работает как фонд, то я в терминологии фонда Limited Partner и решений конечно не принимаю, но ежеквартальные отчеты про traction получать должен.

4. Ну т.е. это какой-то другой проект занимался 1,5 года девелопментом продукта?

Да не, никаких личностей. Ты указал на наумен как на пример -- я не согласился.

> Предприниматель в мидл-менеджменте это нонсенс. Если в твоем случае это сошлось, то по другим причинам.

Предлагаю не вводить определений. Некоторые, например, считают предпринимателем человека, который генерит идеи, но ни за что не отвечает.

По п.2 -- я понял, о каком проекте ты. Но тогда непонимаю, зачем относить то к "инкубатору". Единственно, что с большой натяжкой можно назвать инкубаторной деятельностью в рамках нау - это интернет проекты. Я вполне представляю ситуацию по ним.

по п.4 не понял мысли. Продукт мы выпустили меньше чем за год. Но даже если б за 2, не вижу причины, по которой "классические" стартапы не могут 2-3 года писать что-либо. Вопрос в том, на какой рынок ты выходишь -- b2c "игрульки" или корпоративный софт. Очевидно, что во втором случае написать что-то за полгода невозможно.

Кирилл, не ответил заболел ли я желанием получить 1000х.
Так не бывает.
По прошлому году лучшие фонды:
- NEA - 19х
- Sequoia - 19x
- Accel - 17x
- Graylock - 12x

Про наш фонд.
Если мы сделаем 3х, то будет не плохо.

О проектах с нишами в $100М - посмотри на портфельные проекты RunaCapital. Белоусов верит что все из его портфельных проектов способны дорасти до капитализации в $100М.

Если посмотреть на портфели Accel, Sequoia, Graylock, то все компании в их портфелях по мнению фондов могут дорасти до капитализации в $1 ярд.

Радует, что сохраняешь адекватность :)

Вообще мое скромное мнение, что вложить 1m$ и получить через 4 года проект с _оборотом_ 5m$ и маржой процентов 20-25 это хорошимй результат.

Все остальное, что отличается на уровень -- порно, соц.сети, игры для соц.сетей и прочее показывающее x100 -- эксплуатация человеческих пороков. Только карму портить. Но, судя по рынку, народ не гнушается.

Но возвращаясь к вопросу про ниша 100m$ -- почему такое мерило? Я там понимаю, что "инвестор хочет зарабатывать деньги и т.д.", но x5 за 4 года -- это куда больше чем в банке.

Если же цель инвестора -- только деньги, то отчего бы не заняться порнухой, играми для соц.сетей и прочим паразитизмом?

$100м мерило потому что это венчур и шансы ошибиться очень большие.
Если ты шел с планом что сделаешь компанию в $100м и получил на выходе в $10м, то это сплошь и рядом. Соответственно если ты шел с планом в $10м, то получить в реальности $1м - это уже не то, ради чего хочется вкладывать время и опыт.

Плюс те самые 'развороты'. На плане в $100м с раз воротами еще терпимо - тк сам план говорит что рынок крупный и если начнешь сегментироваться и перефокусировать проект, то все еще останется достаточное количество клиентов для тучной жизни.

На малом рынке после парочки разворотов может остаться столько клиентов, что вокруг них уже не построить бизнес.

2. Плохо себе представляю, чтобы руководитель организации позволил менеджеру проекта\направления без согласования принимать решения, за которые потом будет отвечать вся организация.

Смотря что вы подразумеваете под решениями, за которые отвечает все организация.

Решения в рамках конкретного стартапа все равно лежат в рамках согласованных инвестиций в него.

Редкая компания будет делать инвестиции, размер которых сопоставим с деньгами, могущими существенно повлиять на саму компанию.

Руководитель стартапа вполне самостоятельно принимает решения в объеме бюджета, определяемого согласованными инвестициями.

Я подразумеваю, что по обязательствам перед контрагентами, сотрудниками, за соблюдение законодательства РФ, имидж и многое другое несет ответственность юрлицо, являющееся "крышей" стартапа. Соответственно, если у организации нет безграничного доверия к руководителю стартапа, то договоры, акции и т.д. должны проходить согласования у юристов, бухгалтерии, маркетинга и генерального. И какие тогда решения руководитель стартапа может принять "за минуту без согласования" - в какой цвет менюшку покрасить? :)

Если под каждый проект создается отдельное юрлицо и бренд - тогда да, конечно, никаких проблем. Но здесь можно говорить уже о том, что крупная компания инвестирует в стартап, а не о стартапе внутри крупной компании.

Edited at 2012-03-08 05:24 (UTC)

вобщем и целом -- мой предыдущий коммент остается в силе. Наличие юрлица, действительно, снижает риск для головной конторы. Но обычно бывает, что как раз юрлицо создается как только начинается коммерческая деятельность.

Контур же делает вполне себе живучие стартапы? Причём такие, в которых решающих фокус не технология, а маркетинг?

И есть ещё вид проектов, которые частной команде с нуля никак не сделать (diadoc.ru, например).

Я как раз и сказал что технологические стартапы - это удел крупных компаний.
Под технологическими все, что дает задел в 1-3 года на 'догоняние'.

Я бы не считал Контуровские проекты стартапами по одной просто причине, денег, которые стартап тратит в течение года-двух, Контур тратит за месяц. Это обычные хорошие рыночные проекты, которые прорабатываются абсолютно с разных сторон и никак не напоминают гаражные разработки

Я бы добавил, что задел может быть не только техническим, но и аналитическим. Например, это касается бухгалтерских систем. При их разработке задел в предметной области имеет не меньшее значение, чем в технической, и, опять же, малым командам их не потянуть.

Определение что компаниям доступны 'стартапы', в которых есть временной задел перед конкурентами в 1-3 года вполне это включает.

Главное чтобы не получилось что на мега-опыте сделан продукт, который можно просто скопировать за 3-4 месяца или, еще веселее, сделать все уже реализованное проще, решив задачу 80% целевой аудитории без объемных инвестиций.

Дима, да, различия очевидны. Но это как сравнивать самописную систему для себя с промышленной платформой для 1000 пользователей. Очевидно, что первая будет и легче и быстрее напишется и будет полностью подходить, но вряд ли решит задачи второго варианта.
Нет лучше/хуже. Есть просто разное для разных целей, и ты это сам отметил в последнем абзаце.

Ну вот 'сухой остаток' в моем посте как раз покрывает эту историю.
При этом, как я уже написал Денису, главное чтобы не оказалось что 80% пользователей удовлетворяются функциональностью 'поделки на коленке'.

Есть такая книга "Решение проблем инноваций в бизнесе" Кристенсена.
Почитай, полезно будет. Меньше будешь блеять.

Re: Почитай

Андрей, я могу привести вагон других книг и сказать 'почитай, а потом поговорим'.
Так что аргументы в студию.
Плюс я никого на три буквы не посылал чтобы мне говорили про блеяние.

Не хотел обидеть.
Реально поделился для себя ценным и важным.
Сам перечитывал несколько раз.

Почитай спасибо скажешь, однако...

То, про что, ты начал написал у людей много лет обдумывалось, и описано на основе стройной теории. Прочитаешь, сам поймешь, что глупо спорить.
И в жизни дальше точно пригодиться.
А чужие аргументы озвучивать не буду, ходи к первоисточнику.


Re: Почитай спасибо скажешь, однако...

И всем присутствующим советую.

Re: Почитай спасибо скажешь, однако...

Все, следующий раз только на конкретные аргументы откликаюсь.
Посмотрел книгу.
Она хорошая но она про "мокрое", а я про "сыпучее".
Т.е. мы с предложенным источником про разные субстанции говорим.

Я утверждаю, что в проектах, в которых нет ничего не копируемого быстро конкурентами, выигрывают только маленькие мобильные команды с сильными предпринимателями. Это именно история с FaceBook - технология на старте копировалась двумя студентами за неделю, но уникальная быстрая команда с гениальным предпринимателем всех обошла.
Удел же крупных компаний - проекты, в которых есть созданная технология, позволяющая сохранять лидерство на временном промежутке 1-3 года, а лучше 5-10 лет.

Предложенная к прочтению книга как раз рассказывает как крупные компании, имея технологические заделы, выходили различным образом на рынки.

Re: Почитай спасибо скажешь, однако...

Ну так Дима своими руками щупает то, что люди годами только обдумывали. Тактильные ощущения самые верные

Re: Почитай спасибо скажешь, однако...

Про слона слыхали:
Один видит змею, другой колонну и т.д.
А хорошая теория очень практична.

Дима,
направление ты, конечно, правильное обозначил однако, как всегда, собака в деталях:

1. b2b проекты и софт по определению делать сложнее, дольше, дороже. А еще часто нужно быть просто профессиональней, т.к. консьюмер забьет на шероховатости альфы очередного творения, бизнес заказчик -- пошлет.

2. как следствие, цена ошибки в ходе "быстрого разворота" куда выше, чем в случае консьюмерских проектов.

3. конкретно в "инкубаторе Naumen" один из проектов за 2 этапа по 1 кварталу перебрал сценарии, и был переформатирован в совершенно иной проект (читай: был закрыт и запущен новый с новым бюджетом и чекпоинтом на полгода). Ничто не помешало "барже", как ты говоришь, развернуться относительно быстро :)

4. Да, соглашусь с тобой, что очень важно уметь закрывать быстро основную потребность ЦА и иногда с классической b2b-шной командой не все так просто.. Но и ты согласись, что этому можно научиться за ОЧЕНЬ конечное кол-во попыток!

Дима, а я ведь и не сказал что компаниям совсем не стоит делать новые продукты.
Я даже не сказал что Naumen что-то делает неправильно - это сами сотрудники Naumen стали отбиваться.
Я просто сказал что есть определенные ограничения и что внутри компании не стоит делать продукт, который НЕ имеет какого-то know how, позволяющего скопировать продукт меньше чем за 1 год.

Т.е. делать внутри компании Twitter не стоит, а ABBYY compreno - вполне хорошо.

Ну т.е. можно перефразировать: не стоит делать то, что скопировать можно за мелкие деньги. Просто изначально ты написал именно о наличии какой-то весомой технологической составляющей.

Почти любой софт можно взять в пример -- ни разу не rocket sience, просто трудоемкая работа. И не имея на первом шаге долгосрочного инвестора, заниматься этим не стоит.

Главное еще чтобы не получилось как с мини-спутниками.
Т.е. государства потратили деньги на rocket sience научились как забрасывать в космос десятки тонн, а с появлением чипов и микромеханики спутники стали весить по 1-2 килограмма, а это уже могут запускать двое парней из рогатки + кислородный баллон.

Правда государства продолжают засылать туда тонны оборудования, которые не выходя на расчетные орбиты успешно горят в атмосфере...

"почему IBM'ы не рождают FaceBook'и"
Если это был вопрос, то
"Что в сухом остатке.
Стартапы, в которых технология не решающий фокус точно НЕ для корпораций. По крайней мере, пока стартап не стал проверенным бизнесом.
Стартапы, в которых задел в технологиях дает в 1-3 года преимущества над конкурентами как раз то, что нужно корпорациям."
Это не ответ.
А ответ: потому что IBM'ы ДУМАЮТ(мыслят), как крупные компании, а не как стартапер.
Поэтому они сознательно отсекают (видят, но не могут выбирают) альтернативы, которые может принять стартапер, не идут в ниши и т.д.
И примеры в книжке как раз интересны ответами на "почему"
Да а FaceBook скорее всего просто правильно выбрал студентов и школьников,никому не интересных, в качестве основной аудитории, и поэтому имел время на развитиие.
На них до определенного момента не обращали внимание просто.





Андрей!

1. Не все IBM'ы это осознают. Некоторые вкачивают свои ресурсы в facebook'и, не имея при этом шансов. Плюс facebook и "устройство ксерокс" - это крайние случаи, а еще же есть спектр случаев между ними и как их диагностировать вообще отдельный вопрос.

2. Не правда что студенты никого не интересовали. В США все крупные корпорации крайне заинтересованы в студентах т.к. выработанные в университете предпочтения уже с трудом меняются в течение жизни. Тем более, что на старте проекта речь шла про университеты "Лиги Плюща".Проблема для всех корпораций как раз была в том, что они не могли до этой аудитории достучаться.

Могу тебе в ответ порекомендовать прочитать книгу Дэвида Киркпатрика "Социальная сеть. Как основатель Facebook заработал $4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей"

1. Не все IBM'ы это осознают. Некоторые вкачивают свои ресурсы в facebook'и, не имея при этом шансов. Плюс facebook и "устройство ксерокс" - это крайние случаи, а еще же есть спектр случаев между ними и как их диагностировать вообще отдельный вопрос.

Дак я про это и говорю, практически все "IBMы" и не осознают, что когда выбирают, целятся в мяч, а не в то место в котором он через полгода будет.
И не тока айбиэмы например:

Но наибольшего внимания удостоился проект Якова Альперина.

Проект Call Around – это мобильное приложение осеществляющее функции голосовой звонилки, в которой выбор собеседника осуществляется по некоторым тегам, которыми снабжен каждый абонент. Например, при необходимости вызова такси:

1) Ищите тег #такси (если уже не в favorites);
2) Жмете «звонить» (набирается телефон ближайшего к Вам в данный момент человека, у которого тоже есть такая программа и на теге #такси стоит флажок «принимать звонки»;
3) Голосом объясняете, чего хотите и уточняете детали;
4) Если не устроило – набирается следующий человек по дальности.

А мене вы просто сказали, что этой фигней никто пользоваться не будет.
Обидна однако.


В B2B идеи с быстрым беганьем вообще плохо работают - цикл продажи иной.
Потому и стартаперам там не место - такие проекты должны делать крупные компании с именем, которые могут себе позволить полтора года на качественную разработку, переформатирование проектов, партнерство с крупным бизнесом, использование нормальных каналов привлечения клиентов (то, что вчера Костарев говорил, актуально только для той аудитории, с которой он работал).
И дело не в скорости копировании - скопировать любой из нынешних b2b веб-проектов крупных компаний можно куда менее, чем за год, и не в ноу-хау, - дело в рынке, потребителях, доверии - можно фильм снять "Стартаперам тут не место".

Думаю, лучший комментарий был от Димы Лукьянова.

не согласен что "должны делать крупные компании"
- Мегаплан
- Invisible CRM
- yaM
ну и вагон других - микро-стартапы, которые совсем не в крупных компаниях и их успех, не смотря на какой-то технологический задел, зависит от быстроты бега

Сам видишь, с примерами небогато...

Начнем с Мегаплана - классный продукт с дизайном от Лебедева, делавшийся дофига времени - за ним стоит немаленькая компания... Создателем проекта является команда интернет-магазина "Ютинет.ру", в частности, его директор Михаил Уколов. Компания "Мегаплан", равно как и "Ютинет" принадлежат управляющей компании IQ One.

yaM ещё только предстоит доказать состоятельность... Invisible CRM - у нас им почти никто не пользуется.

А вообще нужно немного скорректировать мое утверждение выше: когда я говорю о B2B SaaS - это только российский B2B SaaS - за него я знаю хорошо - стартаперам тут не место.

стартаперам тут не место потому что там практически никто не зарабатывают, а крупные компании имеют в себе волю долго жечь деньги, веря в то, что когда рынок сформируется они будут на волне

посмотрим кто окажется на волне в самом деле

мегаплан, на сколько мне известно, ещё не показывал прибыли ни в один год. Это при том, что сейчас там работает 80 человек.
Т.е. это как раз пример длинных осознанных инвестиций от крупной компании.

мегаплан "планово убыточный" т.к. вливает в рост...
как заверяют инвесторы этого проекта, что если сейчас отключить маркетинг, то 30% EBITDA возникнет сразу, но пока рынок формируется надо его заливать рекламой и "столбить"

В моем понимании, планово убыточный, это когда у тебя план убытков изначально имеется. А не когда ситуация "да, рынок не созрел, но жрёт проект немного, поэтому покрмим". И все же, что бы инвесторы не заверяли, изначальный посыл -- мегаплан это такой же проект при большой конторе.

Я думаю, никто особенно не мерял, что работает лучше: какой-нибудь успешный инвестфонд или MS labs, например. С высокой вероятностью, лабз прибыльнее.
Вообще, мне кажется, что у многих больших компаний достаточно козырей в рукавах, чтобы увеличить капитализацию и без написания фэйсбука. При этом надо учитывать, что у ibm и facebook капитализацию по весьма разным формулам считают. Весьма вероятно, что будь fb департаментом ibm, то инвесторы бы считали, что ibm тратит много ресурсов на непрофильный бизнес с операционной убыточностью :)
Naumen в этом смысле не самый показательный пример, может быть, потому что у нас свободных денег все-таки меньше, чем у других упомянутых учреждений. По крайней мере, пока :)

я не за уровень доходности, а про принципиально разные модели

как в том анекдоте с бабушкой, продающей семечки у банка: "у нас с банком договор, я не меняю доллары, а он не торгует семечками"

Я согласен, что некоторые проекты органично делать большой компании, а некоторые - более легковесной структуре. Вопрос в том, как их различать. Потребность в инвестициях в наукоемкую часть - ок. Про гибкость принятия решений - тезис спорный, почему на тебя и ополчились наумяне :) Наверняка и другие признаки есть.
Я бы поговорил о команде. Продукт делает команда конкретных людей. Каким-то комфортнее сидеть "в тепле" корпоративных офисов. Кто-то согласен на гараж. И это не вопрос квалификации, а готовности к полной самостоятельности и финансовой ответственности.

Саша, пункты 1-3 как раз про "комфортнее сидеть в тепле" и про команду.

Очень хорошая статья на тему:
http://habrahabr.ru/post/140070/

Кроме того, я вдруг подумал. Можно поспорить, насколько твои тезисы применимы к корпорациям, но что вполне определенно - они стопроцентно применимы к государству. Государство совершенно точно не должно финансировать проекты с большой маркетинговой составляющей. При оценке проектов-кандидатов на госфинансирование я бы даже ввел специальные критерии - какую долю в общем бюджете проекта составляют затраты на маркетинг, и какую долю в общем объеме рисков составляют рыночные риски. Я думаю, адекватный отбор по этим критериям позволил бы процентов на 15 увеличить эффективность расходования госсредств. Сейчас, по сути, действует суррогат отбора по этим критериям - государство просто не финансирует маркетинговые затраты.

  • 1
?

Log in

No account? Create an account