Previous Entry Поделиться Next Entry
почему IBM'ы не рождают FaceBook'и
kalaev
Сегодня сравнивая как работает мой RedButton с тем, как работает внутренний инкубатор Naumen понял чем мы отличаемся и почему крупная компания не в состоянии рождать предпринимательские не-технологичные проекты, а может выигрывать только за счет долгого прокапывания технологий.

Сначала вспомним чем отличается крупная компания от стартапа из трех человек:
  1. Стартап обладает высокой предпринимательской активностью, в крупной компании за "стартап" будет отвечать регулярный менеджер. Менеджер - хороший исполнитель, но слабый предприниматель.
  2. Даже компания из 100+ человек обрастает бюрократизмом.В стартапе же решения должны приниматься в течение нескольких минут, максимум часов, но не дней и недель.
  3. Стартап не имеет возможности 6 месяцев идти в неверном направлении или 2-3 месяца только планировать что будут делать т.к. "сжигаются" или свои деньги или деньги инвестора. Бежать приходится быстро и все время показывать traction.В крупной компании бюджет принят на 12 месяцев, до следующего планирования бюджета можно не париться.
  4. Единственное преимущество крупных компаний - нет необходимости в ближайшие 12-18 месяцев "поднять" следующий раунд, можно спокойно заниматься исследованиями, разработкой новых технологий и прочего интересного для технических специалистов. Обычно это называется наукой, т.е. процессом превращения денег в знания.
Теперь что из этого получается.
Facebook или Groopon или DropBox НЕ сделали ничего, что не смог бы технологически повторить IBM, Google или Microsoft. Одновременно с этим, надо понимать что именно технологический задел в таких проектах на старте не превышает 2-6 месяцев.

Главное в таких проектах - БЫСТРО БЕЖАТЬ в ПРАВИЛЬНОМ направлении. Быстро бежать позволяет маленький размер команды и отсутствие бюрократических процедур, а правильное направление выбирает предприниматель.

Крупная компания, из-за отсутствия предпринимателей, длительности принятия решений ЗАВЕДОМО проигрывает такую гонку.

Именно поэтому любому корпоративному гиганту остается только спокойно дождаться когда новый Facebook сформируется и вырастет, а потом прикупить его, если это получится.

И наоборот, корпоративный сектор имеет возможность обходить любые стартапы за счет возможности долго разрабатывать технологическую инновацию, а потом, когда задел по разработкам и патентам дает временной лаг от конкурентов в 1-3 года, раскрутить машину производства и продаж.

Что в сухом остатке.
  1. Стартапы, в которых технология не решающий фокус точно НЕ для корпораций. По крайней мере, пока стартап не стал проверенным бизнесом.
  2. Стартапы, в которых задел в технологиях дает в 1-3 года преимущества над конкурентами как раз то, что нужно корпорациям.  

  • 1
Общие слова. Не верные в общем случае. Ни одно из приведенных утверждений не верно для "внутреннего инкубатора Naumen".


Задело?

Приведи примеры, опровергающие мои общие слова.

Контур же делает вполне себе живучие стартапы? Причём такие, в которых решающих фокус не технология, а маркетинг?

И есть ещё вид проектов, которые частной команде с нуля никак не сделать (diadoc.ru, например).

Я как раз и сказал что технологические стартапы - это удел крупных компаний.
Под технологическими все, что дает задел в 1-3 года на 'догоняние'.

Я бы добавил, что задел может быть не только техническим, но и аналитическим. Например, это касается бухгалтерских систем. При их разработке задел в предметной области имеет не меньшее значение, чем в технической, и, опять же, малым командам их не потянуть.

Определение что компаниям доступны 'стартапы', в которых есть временной задел перед конкурентами в 1-3 года вполне это включает.

Главное чтобы не получилось что на мега-опыте сделан продукт, который можно просто скопировать за 3-4 месяца или, еще веселее, сделать все уже реализованное проще, решив задачу 80% целевой аудитории без объемных инвестиций.

Дима, да, различия очевидны. Но это как сравнивать самописную систему для себя с промышленной платформой для 1000 пользователей. Очевидно, что первая будет и легче и быстрее напишется и будет полностью подходить, но вряд ли решит задачи второго варианта.
Нет лучше/хуже. Есть просто разное для разных целей, и ты это сам отметил в последнем абзаце.

Ну вот 'сухой остаток' в моем посте как раз покрывает эту историю.
При этом, как я уже написал Денису, главное чтобы не оказалось что 80% пользователей удовлетворяются функциональностью 'поделки на коленке'.

Есть такая книга "Решение проблем инноваций в бизнесе" Кристенсена.
Почитай, полезно будет. Меньше будешь блеять.

Re: Почитай

Андрей, я могу привести вагон других книг и сказать 'почитай, а потом поговорим'.
Так что аргументы в студию.
Плюс я никого на три буквы не посылал чтобы мне говорили про блеяние.

Почитай спасибо скажешь, однако...

То, про что, ты начал написал у людей много лет обдумывалось, и описано на основе стройной теории. Прочитаешь, сам поймешь, что глупо спорить.
И в жизни дальше точно пригодиться.
А чужие аргументы озвучивать не буду, ходи к первоисточнику.


Re: Почитай спасибо скажешь, однако...

И всем присутствующим советую.

Дима,
направление ты, конечно, правильное обозначил однако, как всегда, собака в деталях:

1. b2b проекты и софт по определению делать сложнее, дольше, дороже. А еще часто нужно быть просто профессиональней, т.к. консьюмер забьет на шероховатости альфы очередного творения, бизнес заказчик -- пошлет.

2. как следствие, цена ошибки в ходе "быстрого разворота" куда выше, чем в случае консьюмерских проектов.

3. конкретно в "инкубаторе Naumen" один из проектов за 2 этапа по 1 кварталу перебрал сценарии, и был переформатирован в совершенно иной проект (читай: был закрыт и запущен новый с новым бюджетом и чекпоинтом на полгода). Ничто не помешало "барже", как ты говоришь, развернуться относительно быстро :)

4. Да, соглашусь с тобой, что очень важно уметь закрывать быстро основную потребность ЦА и иногда с классической b2b-шной командой не все так просто.. Но и ты согласись, что этому можно научиться за ОЧЕНЬ конечное кол-во попыток!

Дима, а я ведь и не сказал что компаниям совсем не стоит делать новые продукты.
Я даже не сказал что Naumen что-то делает неправильно - это сами сотрудники Naumen стали отбиваться.
Я просто сказал что есть определенные ограничения и что внутри компании не стоит делать продукт, который НЕ имеет какого-то know how, позволяющего скопировать продукт меньше чем за 1 год.

Т.е. делать внутри компании Twitter не стоит, а ABBYY compreno - вполне хорошо.

"почему IBM'ы не рождают FaceBook'и"
Если это был вопрос, то
"Что в сухом остатке.
Стартапы, в которых технология не решающий фокус точно НЕ для корпораций. По крайней мере, пока стартап не стал проверенным бизнесом.
Стартапы, в которых задел в технологиях дает в 1-3 года преимущества над конкурентами как раз то, что нужно корпорациям."
Это не ответ.
А ответ: потому что IBM'ы ДУМАЮТ(мыслят), как крупные компании, а не как стартапер.
Поэтому они сознательно отсекают (видят, но не могут выбирают) альтернативы, которые может принять стартапер, не идут в ниши и т.д.
И примеры в книжке как раз интересны ответами на "почему"
Да а FaceBook скорее всего просто правильно выбрал студентов и школьников,никому не интересных, в качестве основной аудитории, и поэтому имел время на развитиие.
На них до определенного момента не обращали внимание просто.





Андрей!

1. Не все IBM'ы это осознают. Некоторые вкачивают свои ресурсы в facebook'и, не имея при этом шансов. Плюс facebook и "устройство ксерокс" - это крайние случаи, а еще же есть спектр случаев между ними и как их диагностировать вообще отдельный вопрос.

2. Не правда что студенты никого не интересовали. В США все крупные корпорации крайне заинтересованы в студентах т.к. выработанные в университете предпочтения уже с трудом меняются в течение жизни. Тем более, что на старте проекта речь шла про университеты "Лиги Плюща".Проблема для всех корпораций как раз была в том, что они не могли до этой аудитории достучаться.

Могу тебе в ответ порекомендовать прочитать книгу Дэвида Киркпатрика "Социальная сеть. Как основатель Facebook заработал $4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей"

В B2B идеи с быстрым беганьем вообще плохо работают - цикл продажи иной.
Потому и стартаперам там не место - такие проекты должны делать крупные компании с именем, которые могут себе позволить полтора года на качественную разработку, переформатирование проектов, партнерство с крупным бизнесом, использование нормальных каналов привлечения клиентов (то, что вчера Костарев говорил, актуально только для той аудитории, с которой он работал).
И дело не в скорости копировании - скопировать любой из нынешних b2b веб-проектов крупных компаний можно куда менее, чем за год, и не в ноу-хау, - дело в рынке, потребителях, доверии - можно фильм снять "Стартаперам тут не место".

Думаю, лучший комментарий был от Димы Лукьянова.

не согласен что "должны делать крупные компании"
- Мегаплан
- Invisible CRM
- yaM
ну и вагон других - микро-стартапы, которые совсем не в крупных компаниях и их успех, не смотря на какой-то технологический задел, зависит от быстроты бега

Я думаю, никто особенно не мерял, что работает лучше: какой-нибудь успешный инвестфонд или MS labs, например. С высокой вероятностью, лабз прибыльнее.
Вообще, мне кажется, что у многих больших компаний достаточно козырей в рукавах, чтобы увеличить капитализацию и без написания фэйсбука. При этом надо учитывать, что у ibm и facebook капитализацию по весьма разным формулам считают. Весьма вероятно, что будь fb департаментом ibm, то инвесторы бы считали, что ibm тратит много ресурсов на непрофильный бизнес с операционной убыточностью :)
Naumen в этом смысле не самый показательный пример, может быть, потому что у нас свободных денег все-таки меньше, чем у других упомянутых учреждений. По крайней мере, пока :)

я не за уровень доходности, а про принципиально разные модели

как в том анекдоте с бабушкой, продающей семечки у банка: "у нас с банком договор, я не меняю доллары, а он не торгует семечками"

Очень хорошая статья на тему:
http://habrahabr.ru/post/140070/

Кроме того, я вдруг подумал. Можно поспорить, насколько твои тезисы применимы к корпорациям, но что вполне определенно - они стопроцентно применимы к государству. Государство совершенно точно не должно финансировать проекты с большой маркетинговой составляющей. При оценке проектов-кандидатов на госфинансирование я бы даже ввел специальные критерии - какую долю в общем бюджете проекта составляют затраты на маркетинг, и какую долю в общем объеме рисков составляют рыночные риски. Я думаю, адекватный отбор по этим критериям позволил бы процентов на 15 увеличить эффективность расходования госсредств. Сейчас, по сути, действует суррогат отбора по этим критериям - государство просто не финансирует маркетинговые затраты.

  • 1
?

Log in

No account? Create an account